Книжный интернет магазин в Киеве - интернет магазин книг Бамбук
книжный интернет магазин
українською по-русски
Укажите email и пароль:
   
Регистрация
Кол-во: 0 шт.
Скидка: 0%
0.00 грн.
Просмотреть содержимое заказа
Карта покупателя
Новинки Самые популярные книги Распродажа Книги
 
Расширенный поиск Нужна помощь? Партнерка

131.00
Книги
[]
Акции и предложения
- Новые Поступления

- Букинистическая книга
[] Дом. Досуг. Семья. Хобби
[] Естественные науки(+15)
[] Книги детям(+14)
[] Компьютеры. Программирование и Cети
[] Наука. Техника
[] Нехудожественная литература(+8)
[] Образование и учеба(+17)
- Разное(+953)
[] Художественная литература(+4)
[] Эзотерика, Религия, Оккультизм(+1)
[] Экономика, бизнес, финансы(+4)

Глас народа


Какой из нижеперечисленных факторов является для Вас наиболее значимым при покупке новой книги?

Рецензия, прочитанная в специализированных газетах и журналах
Резонанс, вызванный книгой в печатных и электронных СМИ
Имя автора
Отзывы друзей и коллег
Исключительно собственное мнение
Книжные сайты, где пользователи делятся прочитанным


Коучинг по-русски: смелость желать

Александр Савкин, Марина Данилова


Коучинг по-русски: смелость желать  
Александр Савкин, Марина Данилова  купить
Позиция отсутствует.

Оставьте заявку .Мы постараемся ее отыскать, немедленно известив Вас об этом.


ISBN : 5-9268-0155-9
Язык: Русский
Год издания: 
Страниц: 112
Формат: 60x88/16 мм
Место издания: МОСКВА
Издатель:  Речь
Жанр:  Правовые аспекты экономики
Вес, кг:  0.250
Код Товара: 110062




КАК "Вырастить" ЛИДЕРА? "Коучинг", или "содостижение".

Павел Безручко


Существуют различные варианты перевода слова Coaching. Нередко можно слышать, как консультанты по управлению, тренеры и сами менеджеры говорят о "наставничестве" или чем-то подобном. Однако на практике мы часто не вполне понимаем различия между коучингом и тренингом, обучением и кон-сультированием.
И коучинг, и тренинг, и консультирование - это инструменты, которые помога-ют сотрудникам организации в достижении результата. И как с любыми инст-рументами - важно не только иметь их в достаточном количестве, но и знать - когда, что применимо. Как говорится, "если всё, что у вас есть, - это молоток, то любая проблема становится похожей на гвоздь".
Чем же они различаются между собой и когда каждый из них наиболее эффек-тивен?
Тренинг. Если то, что нам необходимо для достижения результата, - это кон-кретный навык, тренинги зачастую являются наилучшим решением. От тради-ционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и "упор" на практику, "отработку" конкретных навыков. Единственной пробле-мой в данном случае является то, что перед вернувшимся с тренинга участни-ком встает вопрос о необходимости перенести навыки из "виртуальной" реаль-ности тренинга в "суровые будни" каждодневного бизнеса.
Этот процесс весьма сложен, однако если тренинг подготовлен и проведен "на совесть", а условия внутри организации способствуют тому, чтобы участник применял полученные знания на практике, тренинг дает результат.
Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности со-стоит в том, что невозможно создать и "отработать" готовые решения, подхо-дящие для всех без исключения ситуаций. В определенных условиях сотрудник должен научиться самостоятельно "выдумывать" совершенно новые методы и подходы к решению проблем.
Профессиональные консультанты. Если нам нужно решить конкретную про-блему, а у нас нет специальных знаний, мы часто обращаемся к тому, кто явля-ется специалистом в этой области (к адвокату, аудитору, механику, в агентство по маркетингу и т. д.). Таким образом, мы не приобретаем новые профессио-нальные знания (не становимся адвокатами и консультантами), а "покупаем го-товое решение".
Преимуществом метода является его простота (работу, по сути, делают за вас), однако если одна и та же ситуация возникает периодически, это весьма затрат-ный способ решения проблем.
Наставничество (менторство). Традиционно наставники всегда выступали как спонсоры, от имени своих "протеже", помогая им делать карьеру, обучая пра-вильному поведению в организации.
Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и про-двигается в новые сферы, например наставничество в технической области.
Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.
Преимуществом метода является возможность менторства "без отрыва от про-изводства", то есть на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из формата "аудитории" на практику. По сравнению с тренингом метод в целом более "индивидуализирован", но зачастую требует больше сил и времени. К тому же, даже самый лучший наставник не способен научить большему, чем знает и умеет сам.
Коучинг. В английском варианте слову Coaching можно сопоставить Co- achieving - содостижение, содействие.
Основной целью коучинга как метода является помощь сотруднику в том, что-бы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы. Ко-учинг родом из спорта, а не из педагогики, психологии или "науки управления".
В спорте невозможна ситуация, когда коуч пробежит (проплывет) дистанцию или сыграет матч вместо спортсмена. Изучение техники и отработка их "до седьмого пота" (формальный тренинг) также является необходимым, но далеко не достаточным условием для победы на олимпиаде. Доказано, что олимпий-ские чемпионы не всегда обладали самой совершенной техникой и даже физи-ческими данными. Так в чем же секрет победы?
Победа на соревнованиях - всегда комплексное событие. Здесь играют роль и техника, и физическая форма, и "настрой на победу", "сыгранность команды" в командных соревнованиях и др.
Практика показала, что чемпионы в отличие от "обычных" спортсменов имеют свою собственную, индивидуальную и зачастую нестандартную технику. Это означает, что если тренер (наставник, коуч) хочет воспитать чемпиона, нужно помочь спортсмену "открыть свою технику" или, как говорят, "поймать свою игру". Для этого недостаточно "заучивания" техники других мастеров.
Но каждый тренер и консультант (а также менеджер и родитель) знает, как сложно бывает совместить уважение к самостоятельности того, кому помога-ешь, и доверие к тому, что "он способен", с желанием подтолкнуть, надавить, подсказать "правильный" ответ. Ведь именно к действиям в стиле "я скажу те-бе, как…" нас подталкивает социальный стереотип помощника как человека, "дающего готовые рецепты". Если подробнее о таком отношении:
1) существует сотрудник, которому не хватает для решения проблемы знаний, навыков, опыта и пр.;
2) существует тренер (консультант, ментор, менеджер), который этими знания-ми и опытом обладает;
3) всё, что нужно для повышения результативности, - это "переложить" знания, навыки, опыт из одной головы в другую, то есть необходимо выбрать наилуч-ший способ "доставки" знаний из головы "А" в голову "Б". Сотрудник здесь представлен как "пустой сосуд", который надо "наполнить знаниями". Таким образом, тренер (менеджер, наставник) активен, сотрудник - пассивен.
В чем же состоит отличие, когда мы говорим о коучинге? Коучинг - это воз-можность научить другого большему, чем знаешь и умеешь сам.
Основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не реша-ет проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно - эксперт в об-ласти проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.
Во многих ситуациях коуч вообще не дает новых знаний, но помогает поверить в себя и использовать то, что мы уже имеем, по-новому, чтобы добиться новых результатов. Он исходит из девиза: "Если вы думаете, что препятствия и воз-можности вовне, а не внутри вас, само это отношение и есть проблема". В то же время, коучинг это не психотерапия. Этика и технологии этих процессов раз-личны.
Сотрудники часто испытывают именно внутренние препятствия в достижении желаемой цели. Внутренние препятствия являются результатом нашего про-шлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раз-дражение и прочее - эти эмоции могут стать внутренним препятствием на пути к результату.
В процессе диалога коуч стимулирует нас к более глубокому осознанию своих целей, ресурсов и ограничений. Так, например, если вы обратите внимание на состояние мышц ваших шеи и плеч в тот момент, когда вы читаете эти строки, вероятно, они (мышцы) немного расслабятся. Это небольшая иллюстрация того, как осознание помогает преодолеть ограничения.
В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других "со-ставляющих" отношения человека к ситуации является одним из инструментов "нахождения своей игры", то есть своего, уникального способа решения кон-кретной проблемы сотрудником.
Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или "понимание". Коучинг - это "про будущее дей-ствие", а не "про прошлые ошибки", хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.
Коучинг возможен, только если сотрудник принимает и реализует самостоя-тельные решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия ре-шений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход "де-лай как я говорю" или "делай в соответствии с процедурой" редко способствует "присвоению" ответственности за итоговый результат исполнителем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников "олимпийской" результативности, и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.
Кратко опишем этапы коучинга.
1. Установление взаимоотношений коучинга, заключение "контракта на содос-тижение" конкретной цели. Согласование правил работы:
· сотрудник: высказывает просьбу помочь;
· коуч: объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания в целом.
2. Определение задач для конкретной встречи:
· коуч: детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;
· сотрудник: уточняет свои ожидания от конкретной встречи.
3. Исследование текущей ситуации (проблемы):
· коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней со-трудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;
· сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.
4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:
· коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели,и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;
· сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.
5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:
· коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудни-ка к поиску решений и преодолению ограничений;
· сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.
6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:
· коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;
· сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и состав-ляет план действий.
7. Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку):
· следующий коучинг всегда начинается с обзора - "что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше".
Конечно, представленное описание - не догма. Иногда этапы меняются местами и логика процесса несколько видоизменяется. Однако в большинстве ситуаций коучинга (вне зависимости от того, занимает он одну встречу или несколько) последовательность сохраняется.
Безусловно, коучинг не является "панацеей" от всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в отношении конкретных задач и проектов. На мой взгляд, у коучинга как метода "выращивания" лиде-ров - блестящее будущее.
В приведенной ниже таблице вы найдете сравнительное описание основных ме-тодов повышения результативности.





Тренинг Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков Необходимость "перенесения" навыков из ау-дитории в реальность. Не всегда индивидуализированный подход


Професси-ональное консультирование Решение конкретной про-блемы через "покупку" этого решения Когда проблема находится в определенной "экспертной области" и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить реше-ние "на стороне") Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять (что весьма сложно).Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повыше-ние компетентности клиента в отношении способов решения проблемы


Наставничество (Менторинг) Решение конкретной проблемы через обмен опытом Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов.Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от бо-лее опытных к менее опытным сотрудникам В основном, передаются "готовые" решения и "мудрость прошлого". Это редко способствует развитию новых инициатив


Коучинг Решение конкретной проблемы через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат Требует специальных навыков у "коуча". Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников

В заключение хочу рассказать две истории про коучинг.
История 1 В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязатель-ный человек, и все говорили - "На него можно положиться".
Сотрудники знали, что если у них возникнет проблема, все, что нужно сделать, - это обратиться к менеджеру и он скажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват. Жили они, не тужили, но тут грянул кризис. Конкуренты понизили цену на 20%, и привычные методы и подходы начали "буксовать".
"Ничего", - говорили сотрудники, - "наш папа (так шутливо они называли его между собой) что-нибудь придумает".
Теперь нашему герою, вместо привычных десяти, приходилось задерживаться на работе по двенадцать-четырнадцать часов, чтобы успеть решить все возни-кающие вопросы и подсказать каждому из своих сотрудников, что делать. В от-пуске он не был уже 5 лет (с того момента, как стал менеджером).
Поначалу все шло неплохо, и казавшаяся безнадежной ситуация начала посте-пенно выправляться, но тут случилось несчастье. Наш герой слег в больницу.
Для организации это была катастрофа. Ведь все ответы находились в голове у этого замечательного человека, а все вопросы - в голове его не менее замеча-тельных сотрудников.
Такой порядок дел помогал ему чувствовать себя нужным организации, а его сотрудникам помогало знание - "если у тебя какая-либо проблема, иди к ме-неджеру".
Когда он вернулся из больницы (в которой пролежал всего три дня, вместо ре-комендованных врачами десяти), то схватился за голову. Нужно было срочно выправлять сложившуюся ситуацию, и он звонил, писал, собирал собрания, где вновь и вновь говорил (ослабевшим из-за болезни голосом), кто, что и когда должен сделать.
История 2
В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили - "На него можно положиться".
Сотрудники знали, что если у них возникнет проблема, все, что нужно сделать, - это обратиться к менеджеру, и он скажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват.
Однако грянул кризис, и после нескольких месяцев "борьбы с огнем" этот ме-неджер оставил компанию по состоянию здоровья. Ему пришлось подыскать себе более спокойное место работы.
На его место пришел новый менеджер. Сотрудники, привыкшие обращаться за ответами к своему руководителю, часто уходили от него "несолоно хлебавши".
В ответ на их вопросы он спрашивал об их собственных соображениях, целях и намерениях. Вместо того, чтобы давать готовые решения, он провоцировал их искать ответы самостоятельно. Часто он "бросал им вызов", а это нравилось не всем.
Сотрудники разделились в мнениях о новом руководителе. Некоторые считали его непоследовательным, другие с интересом прислушивались к его вопросам. Оказавшись в ситуации, где они не могли просто прийти с проблемой, а вынуж-дены были изобретать решения сами, они обращались к нему за поддержкой, и он ее оказывал.
Что же он делал? Во-первых, устанавливал отношения доверия. Когда он зада-вал вопросы своим сотрудникам, он действительно слушал их идеи, а не просто ждал своей очереди высказаться. Он замечал их успехи и говорил об успехах.
Во-вторых, если к нему приходили за помощью, он всегда спрашивал - "Что вы ждете от нашего разговора?" и старался помогать в реализации планов сотруд-ника.
Если идея сотрудника вызывала у него сомнения, он почти никогда не критико-вал, но спрашивал "А что случится, если…", "А вы думали о последствиях это-го шага, для…". В результате сотрудник сам приходил к идее усовершенство-вать свой план.
Типичный диалог начинался с вопроса: "Что вы ожидаете от этого разговора?", продолжался предложением рассказать о ситуации подробнее и заканчивался совместным исследованием возможностей и составлением плана действий.
При этом все знали, что новый менеджер будет периодически интересоваться как идут дела.
Результаты первого квартала были впечатляющими. Несмотря на снижение цен конкурентами, сотрудники стали показывать более высокий, чем до кризиса, результат.
Когда этого менеджера спросили - "В чем секрет вашего успеха?", он ответил очень кратко: "Дайте человеку рыбу, и он будет сыт. Научите его ловить рыбу, и он не будет знать голода".



Опубликованный :19-DEC-09


0

  Возможно Вас заинтересует

Международный к
оммерческий арб
итраж. Опыт оте
чественного рег
улирования Сост
авитель: Алекса
ндр Муранов,  Р
едактор: Алекса
ндр Муранов 816
 стр.Данное ком
Международный ...
437.00 грн
Купить
Self-брендинг, 
или Маркетинг и
ндивидуальности
 Виктория Данил
ова Есть много 
книг о том, как
 стать успешным
, богатым или к
расивым. Есть к
ниги, где расск
Self-брендинг, или ...
78.00 грн
Купить
Концепции совре
менного естеств
ознания. Учебни
к для бакалавро
в Лихин Алексан
др Федорович В 
учебнике рассмо
трены основные 
концепции совре
менного естеств
Концепции ...
268.00 грн
Купить
Уголовное право
 России в схема
х и определения
х. Учебное посо
бие Бриллиантов
 Александр Влад
имирович Настоя
щее учебное пос
обие содержит у
чебный материал
Уголовное право ...
79.00 грн
Купить
О рисках и спор
ах по кредитном
у договору Бычк
ов Александр Иг
оревич В издани
и рассматривают
ся одни из наиб
олее злободневн
ых вопросов, во
зникающих при з
О рисках и спорах ...
485.00 грн
Купить
Обязательное пр
едложение: защи
та прав и интер
есов акционеров
 при поглощении
 Александр Евге
ньевич Попов 22
4 стр.Эта книга
 написана не по
 шаблонам и при
Обязательное ...
365.00 грн
Купить
Потешки и забав
ные истории. Те
матический сбор
ник Александр М
атанцев В темат
ическом сборник
е приводятся ра
зные серии поте
шек и забавных 
историй: `Для м
Потешки и забавные ...
71.00 грн
Купить
Судебные уставы
 императора Але
ксандра II Алек
сандр II Судебн
ые уставы импер
атора Александр
а Второго, изда
нные по повелен
ию императора А
лександра Алекс
Судебные уставы ...
1834.00 грн
Купить
Комментарий к Ф
З`О парламентск
ом расследовани
и Федерального 
собрания РФ`(по
статейный) Малу
мов Александр Н
астоящая работа
 обращена к нед
остаточно иссле
Комментарий к ФЗ`О ...
65.00 грн
Купить
Квартирный вопр
ос. Приобретени
е, реализация и
 защита права с
обственности на
 квартиру Бычко
в Александр Иго
ревич В книге р
ассматриваются 
практические во
Квартирный вопрос. ...
411.00 грн
Купить


Оставить отзыв
Оцените эту позицию:

Текущая оценка( 3.0 оценок 21 ):
        3.0

Покупатели, купившие эту позицию, также покупали:


Мотивация и личность. 3-е изд.
Маслоу А.

Конфликтология: Учебник 2-е издание
Ворожейкин И.Е.

Тренинг тренеров: как закалялась сталь. Библиотека психологии и психотерапии
Кроль Л. М., Михайлова Е. Л.

  • Доставка:
    по Киеву:
    • курьером - 30 грн.(независимо от веса) /бесплатно от 500 грн./
    • самовывоз
    по Украине:
    • до склада в вашем городе через Новая Почта или УкрПочта - от 35 грн.
    • адресная доставка до дверей Новая Почта или УкрПочта - от 45 грн.
    в другие страны:
    • по тарифам УкрПочты, UPS, DHL.
  • Оплата:
    • наличные при получении товара;
    • банковский перевод;
    • online (VISA/MasterCard, WebMoney, Приват24).


Контакты | Карта покупателя | Условия оплаты | Условия доставки | Партнерская программа | О нас | Распродажа

Bambook.com в социальных сетях: В Контакте

Мы все очень стараемся чтобы наш магазин был лучшим !
Команда разработчиков. Copyright © 2001, 2007, 2014 support@bambook.com